Orlen: Lieber B- als A-Marke

Herr Milkiewicz, die polnische Marke Orlen ist vor 15 Jahren in das deutsche Tankstellennetz eingetreten – und das gleich mit 500 Stationen. Wie kam es dazu?
Milkiewicz: Aral hat sich damals aufgrund der Fusion mit BP von rund 800 Tank­stellen trennen müssen und zwei Pakete geschnürt. Wir haben den nörd­lichen Teil mit 494 Tankstellen übernommen, die OMV den südlichen. 

Sie waren damals noch nicht im Unternehmen. Aber war das aus Ihrer Sicht eine gute Wahl?
Milkiewicz: Na ja, einige Stationen waren nicht nur gut versteckt, sondern auch in einem sehr schlechten technischen Zustand. Das hieß für uns damals sehr hohe Investitionen, sehr viel Arbeit und auch sehr viel Mut, mit so einem Netz als neuer Spieler auf dem deutschen Markt anzufangen. Von diesen damals etwa 500 Tankstellen haben wir über 100 komplett zugemacht, weil sie nicht in unser Port­folio passten oder nicht mehr zu retten waren. Heute liegen wir bei knapp 600 Tank­stellen, das heißt, wir haben in den letzten 15 Jahren insgesamt 200 Stationen dazugewonnen.

Anfangs hat das Unternehmen mit Orlen und Star eine Zwei-Marken-Strategie gefahren. Heute gibt es nur noch Star-Tankstellen. Warum?

Milkiewicz: Diese Strategie kam von der Zentrale aus Polen. Wir haben sie ausprobiert und recht schnell festgestellt, dass wir mit 130 Tankstellen unter der Marke Orlen im Premiumsegment nichts zu suchen haben. Mit Orlen haben wir Verluste verzeichnet, mit der B-Segmentstrategie unter der Marke Star dagegen von Anfang an Gewinne. Folglich hat man recht schnell die richtige Entscheidung getroffen, nur noch auf die Marke Star zu setzen. Damit sind wir bereits nach drei schweren Anfangs­jahren in die Gewinnzone gekommen.

Da mussten Sie aber vermutlich schon wieder viel Geld in die Hand nehmen, um die Orlen-Tank­stellen auf die Marke Star umzurüsten …

Milkiewicz: Genau. Rebranding ist mit hohen Investitionen verbunden. Man rechnet mit Kosten zwischen 30.000 und 100.000 Euro pro Station – je nachdem wie groß und wie aufwendig der Standort ist.

Wollen Sie künftig bei der Netzgröße von 600 Tankstellen bleiben?
Milkiewicz: Nein, unser Ziel ist eine Netz­erweiterung. Die Planung sieht vor, dass wir in den nächsten fünf Jahren um fünf bis acht Prozent wachsen. Eine vernünftige Anzahl von Standorten wären meiner Meinung nach etwa 750 Stationen – also eine ähnliche Größenordnung wie die Jet mit ihren 850 Tankstellen. Damit ist man in der gesamten Republik sehr gut vertre­ten.

Und in welchen Regionen wollen Sie denn noch wachsen?

Milkiewicz: Wir sind noch nicht im Saar­­land und in Bayern, ansonsten sind wir überall vertreten. Unser Ziel ist es, deutsch­­­landweit zu agieren. Wenn sich eine Möglich­keit ergibt, werden wir sehr gerne zuschlagen. Wir haben zum Beispiel inzwischen in Baden-Württemberg einen Standort. Das ist marketingtechnisch für die Bekanntheit relevant, weil man schon mit einer Tankstelle viel Werbung ­unter der Bevölkerung macht, die die Marke noch nicht kennt. Und mit der Cross­akzeptanz mit der Baywa bieten wir ­Kartenkunden, die nach Süddeutschland fahren, ein gutes Angebot.

Aktuell hat Orlen angekündigt, einen zweistelligen Millionenbetrag für Modernisierungsmaßnahmen zu investieren. Was sind die konkreten Maßnahmen?

Milkiewicz: Mit dem Konzept „Star Connect“ fahren wir gerade das größte Investitionsprojekt in unserer Geschichte, an dem wir sehr lange gearbeitet haben. Unser Ziel ist es, ein ganzheitliches Konzept für die mobilen Kunden zu schaffen, das es auf dem Markt noch nicht gibt. Wenn es jemand eilig hat, kann er ganz schnell tanken und weiterfahren. Wer dagegen Lust hat, ins Internet zu gehen oder einen warmen Snack zu essen, ist herzlich eingeladen. An einigen Standorten bieten wir sogar einen Mittagstisch. Das gab es vorher gar nicht bei uns. Neben dem Gastronomiebereich sind auch die digi­talen Elemente ein wichtiger Teil. 

Wie sehen diese aus?

Rieger: Wir wollen über digitale ­Ele­­­­men­te wie des neue LED-Eingangstor an den mobilen Menschen rankommen. Dafür haben wir angefangen, auf den Stationen Digital Signage einzuführen, das wir über die Zentrale verwalten. Unser Ziel ist es, über Schnittstellen etwa zu Wetterdiensten oder Kooperationspartnern das richtige Angebot zur Tageszeit oder zum Wetter für den Kunden auszuspielen. Mittelfristig können wir uns vorstellen, dass Kunden, die unsere App nutzen und die Funktion freischalten, über Geolocating erkannt werden und noch gezieltere Angebote bekommen.

Ist das neue Konzept der Versuch, von der B-Marke wieder zu einer A-Marke zu werden?

Milkiewicz: Nein, wir bleiben konsequent im B-Markensegment, aber wir bieten dem Kunden mehr Qualität, mehr Wohlfühl­gefühl, mehr Gemütlichkeit und noch mehr Produkte zu fairen Preisen unter unserer Eigenmarke Star. Denn bei den Star-Produkten wie Wasser, Energy Drinks oder Chips können wir unsere Preise besser kalkulieren. In diesem Jahr wollen wir drei weitere Produkte unter der Eigenmarke herausbringen, ein Medium-Wasser, eine Apfelschorle und das dritte verraten wir noch nicht.

Rieger: Mit unserer Eigenmarke wollen wir einen Beitrag für die ganze Branche leisten. Wir wollen die Denkweise, dass es auf Tankstellen nur Apothekenpreise gibt, abschaffen. Und die Leute gewöhnen sich langsam daran, dass sie an einer Tankstelle gute Qualität zu normalen Preisen bekommen.

Die genannten Umbaumaßnahmen betreffen 200 von 570 Tankstellen in den nächsten drei Jahren. Wer wählt die Stationen aus?

Milkiewicz: Die Stationen werden von einem Projektteam, bestehend aus der Netzentwicklung, Non Fuel und dem Vertrieb, gemeinsam ausgewählt. Bisher haben wir 22 Standorte umgebaut. Es sind auch nicht nur die Topstationen, sondern oft auch Tankstellen, wo ohnehin Investitions­bedarf herrscht. Außerdem lebt das Konzept davon, dass die Station eine gewisse Größe, also mindestens 70 Quadratmeter, und ausreichend Parkplätze hat. Für kleinere Stationen mit oftmals nur 20 oder 30 Quadratmeter großen Shops haben wir ein anderes Investitionsprogramm, das aber vom Konzept her ähnlich aussieht. Das ist aber zum Teil sogar teurer, weil wir ­oftmals Stationen abreißen und neu und größer bauen. Da intensivieren wir auch gerade parallel.

Obwohl Star einerseits so viel Geld investiert, ­häufen sich andererseits die Beschwerden der Partner, dass Wartungs- und Reparaturarbeiten zu lange dauern. Was wollen Sie dagegen tun?

Rieger: Wir haben vor einem Jahr in unserem Partnerkommunikationssystem „Starlet“ ein Ticketsystem für Stör- und Schadensmeldungen eingeführt. Wir haben erst einmal mit drei Kontraktoren angefangen und wenn das gut funktioniert, schalten wir neue auf. Diese Phase haben wir bewusst etwas in die Länge gezogen, um technisch eine sehr gute Lösung für die Partner zu finden. Deswegen gibt es einige Sachen, die über Starlet sehr schnell funktionieren und andere, die noch über den traditionellen Weg gehen. Und wenn es manchmal etwas länger dauert, ist das natürlich auch ein Stück weit von den Kontraktoren abhängig. Wir haben relativ präzise Verträge mit Unternehmen, aber wenn die nicht eingehalten werden, hat man auch mal etwas längere Wartezeiten. Insgesamt glaube ich nicht, dass wir schlechter sind als die anderen Gesellschaften.

Milkiewicz: Zusätzlich haben wir mit unserem „Partner Relations Office“, kurz PRO, einen First-Level-Support, also eine erste Anlaufstation für Fragen unserer Tankstellenpartner aller Art aufgebaut, um schnelle und kompetente Unterstützung zu leisten. Kernidee von PRO ist, dass die Partner einen Ansprechpartner haben. Früher war es so, dass die Partner in der Zentrale angerufen haben und wissen mussten, wer von den 150 Mitarbeitern wofür zuständig ist. Das haben wir mit dem PRO mit elf Mitarbeitern erleichtert. In dieser Inhouse-Abteilung sind zum Teil Fachleute aus den Abteilungen, so dass da echtes Expertenwissen sitzt. Und die treten uns auch auf die Füße, wenn wir nicht schnell genug reagieren.

Neben der Kritik an den verzögerten Wartungs- und Reparaturarbeiten würde sich so mancher Pächter wünschen, dass am Ende des Jahres mehr Gewinn pro Station übrig bleibt …

Milkiewicz: Wir betrachten die Einkommen sehr individuell unter Berücksichtigung diverser standortabhängiger Kriterien. Dabei betrachten wir natürlich die jeweilige Entwicklung und schauen, dass sich die Pächtergewinne in die richtige Richtung entwickeln. Und niedrigere Pächtergewinne an vereinzelten Stationen sind zudem ein bisschen in dem Paket mit vielen Tankstellen in strukturschwachen Gegenden begründet, das wir vor 15 Jahren übernommen haben. Wir haben wie gesagt bereits die Stationen aufgeräumt, wo ein Partner nicht mehr wirtschaftlich arbeiten konnte. Die Rückrüstung von 100 Stationen, die wir nach der Netzübernahme geschlossen haben, war definitiv kein großer Spaß für uns. Aber im Verhältnis konnten wir für viele Partner das Geschäft entwickeln, indem wir gute Zuwächse in den letzten Jahren erzielt haben. Das kommt dem Partner ja auch zugute. Dass immer noch Partner dabei sind, die sagen, dass das zu wenig ist, kann ich nachvollziehen.

Mir sind einige Stationen bekannt, bei denen das Geschäftsjahr besser lief als in der Planung und bei denen Star dann im Nachhinein noch mal Geld wollte.

Rieger: Das wundert mich, wenn das so wäre. Wie gesagt betrachten wir die Einkommen sehr individuell unter Berücksichtigung diverser standortabhängiger Kriterien. Sollten sich unterjährig aufgrund von beispielsweise getätigten Investitionen oder besonderen Begebenheiten die Planungsvoraussetzungen geändert ­haben, besprechen und analysieren wir die jeweilige Entwicklung mit unserem Partner. Wir haben eine umsatzabhängige Pacht, die mit wachsenden Umsätzen automatisch steigt. Und damit wird in liquiditätsschwachen Monaten wie Januar und Februar dem Partner nicht unnötig viel Geld abverlangt. Es gibt ja auch Pachtsysteme, wo man dem Partner das ganze Jahr über jeden Monat das Gleiche abnimmt, da finden wir das umsatzabhängige Modell besser. In den 15 Jahren habe ich sehr oft erlebt, dass Partner Anfang des Jahres Probleme hatten, so dass wir viel mit Valuten gearbeitet haben, um die schwierige Zeit zu überbrücken. Das ist heute gar nicht mehr so notwendig wie früher.

All diese Themen sind Teil des Verhaltenskodex der Tankstellenbranche. Welche Rolle spielt der bei Star?

Milkiewicz: Wir „müssen“ ihn kommunizieren und wir wollen das auch. Wir sträuben uns nicht dagegen, weil die Sachen, die da drinstehen, alle positiv sind. Schließlich haben wir an der Entstehung und Einführung des Verhaltenskodex aktiv mitgewirkt. Auch schon vor der Einführung des Verhaltenskodex waren wir bemüht, bei aufkommenden Problematiken im Dia­log vernünftige und faire Lösungen für beide Seiten zu treffen. So halten wir es nach wie vor und können somit von einem guten Verhältnis zu unseren Pächtern sprechen. Letztendlich sind wir nur erfolgreich, wenn der Partner seinen Erfolg hat. Deshalb versuchen wir schon kooperativ vorzugehen, was beispielsweise bei einer transparenten Kommunikation bei der Geschäftsplanung mit neuen Partnern beginnt. Leistung muss sich lohnen und es soll genug überbleiben, wenn jemand gut gearbeitet hat. Aber der Partner muss auch ein bisschen Eigenengagement bei uns mitbringen, weil wir kein System haben, das alles abdeckt.

Apropos neue Partner. Die Branche hat massive ­Probleme, neue gute Partner zu finden. Wie ist die Situation bei Star?

Rieger: Wir haben eine Trainingsakademie und wir versuchen, intern weiterzubilden. Außerdem unterstützen wir das Programm „Karriere Tankstelle“ der Uniti. Sonst ist die Suche nach neuen Partnern tatsächlich nicht einfach: Auf einen Tankstellenpartner kommt heute viel zu. Das wird durch unser neues Konzept auch nicht einfacher, im Gegenteil: In der Gastronomie ist mehr zu tun als vorher. Auf der anderen Seite sehen die Partner bei uns das auch als Chance, um sich weiterentwickeln zu können. Wenn sie sehen, dass wir richtig viel Geld in eine Tankstelle investieren, dann ist das für die ja eine Bestätigung, dass wir mit ihnen etwas erreichen wollen. Aber es bleibt trotzdem in gewissen Gegenden schwer, Partner zu finden.

Kommen wir zu einem ganz anderen Thema: Die Branche treibt die Digitalisierung immer stärker um. Ist bei Ihnen auch eine Bezahllösung per App an der Zapfsäule geplant?

Milkiewicz: Wir arbeiten gemeinsam mit Scheidt & Bachmann an einer Lösung. Die Gespräche sind im Gange, aber wir haben noch keinen Vertrag unterschrieben.

Rieger: Außerdem planen wir im Bereich Waschanlage ein herstellerübergreifendes Projekt, bei dem der Kunde nicht mehr aus dem Auto aussteigen muss, sondern per Smartphone zahlen kann. Mehr wollen wir aber noch nicht verraten.

Bereits realisiert sind ein Drive-in- und ein Wash-and-Pay-Konzept. Wie sehen die aus?

Rieger: Beim Drive-in-Konzept kann sich der Kunde entscheiden, ob er – auch in Portalwaschanlagen – lieber im Auto sitzen bleiben oder ob er aussteigen ­möchte. Wash and pay geht einen Schritt weiter und gibt dem Kunden die Möglichkeit, in die Anlage einzufahren, das Auto zu waschen und währenddessen die Zeit zu nutzen, um im Shop zu bezahlen. Bei ­diesem Konzept gab es intern eine kleine Diskussion: Was ist, wenn die Kunden wegfahren, ohne zu zahlen? Tatsächlich verpennt jeder 20. Kunde, nach dem Waschen zu bezahlen. Da muss erst eine Umgewöhnung stattfinden. Aber die meisten kommen dann wieder und sagen, dass sie vergessen haben zu bezahlen. Deswegen haben wir auch unseren Partnern gesagt, dass sie ruhig bleiben sollen. Wenn dadurch zu viel Schaden entsteht, gleichen wir das aus. Aber es hat sich bisher keiner ­deswegen bei uns gemeldet.

Eine letzte Frage: Ursprünglich sollte dieses Interview mit Herrn Milkiewicz und dem zweiten ­Geschäftsführer Michal Brylinski stattfinden. Brylinski hat kurz vor unserem Termin das Unternehmen verlassen. Warum?

Milkiewicz: Michal Brylinski ist für ein Jahr zur Orlen Deutschland zurückgekommen und hat intensiv für das Projekt Star Connect gearbeitet. Die Entscheidung des Eigners und der Zentrale für seinen Weggang möchte ich nicht kommentieren.

(Das Gespräch führte Annika Beyer; das Interview erschien in Sprit+ Ausgabe 6/2018.)