Interview: „Keine guten Pächter verlieren“

Herr Dusel, aktuell streben alle großen Gesellschaften in Deutschland nach einem Netzwachstum. Wie sieht es bei Eni aus?
Im Moment besteht unser Netz in Deutsch­land aus 470 Service-Stationen, davon betreiben wir etwa 430 Standorte unter der Marke Agip. Und ja, grundsätzlich verfolgen auch wir eine Wachstumsstrategie, so wie wir schon seit Jahren sehr kontinuierlich und nachhaltig wachsen. So ist es uns beispielsweise sehr erfolgreich gelungen, in den letzten Jahren eine ganze Reihe von Händlerstationen in unser Netz zu integrieren. In der Regel handelt es sich dabei um Einzelbetreiber mit einer Tankstelle, die häufig aus sehr langfristigen Belieferungsverträgen mit Wettbewerbern zu uns kommen. Im eigenen Netz, dessen Anteil  bei uns etwa bei drei Viertel liegt, wachsen wir vor allem durch Neubauten.

Dann gibt es natürlich noch die bestehenden ­Stationen, die zum Teil in einem nicht mehr ganz so guten Zustand sind …
Das sehe ich anders. Wir verfolgen hier seit vielen Jahren eine klare Strategie: Wenn es darum geht, eine Station zu modernisieren, fahren wir keine Salamitaktik und ­stellen mal eben zwei Tische oder ein neues Backshopregal rein. Wenn wir etwas anpacken, machen wir es richtig. Wir haben in den vergangenen acht Jahren über die Hälfte unseres Netzes mit Umbauten komplett modernisiert und auf einen ­einheitlichen aktuellen Stand gebracht. Natürlich haben auch wir immer wieder Stationen, die einer Modernisierung bedürfen, bei denen es aber in der Umsetzung länger dauert als gewünscht, beispielsweise im Falle einer zu geringen Restlaufzeit des Mietvertrages.

Teil des Eni-Netzes sind Bundesautobahntankstellen (BAT). Sind Sie zufrieden mit dem Ergebnis der jüngsten Vergaberunde der Tank & Rast?
Im Rahmen der ersten Vergaberunde vor sechs Jahren waren wir sehr erfolgreich mit 17 ersteigerten Stationen und damals sehr zufrieden mit dem Ergebnis. Bei der zweiten Runde im vergangenen Jahr konnten wir diese Stationsanzahl nicht mehr halten, da waren es nur noch sechs. Wir haben im Vorfeld kalkuliert und unsere Limits gesetzt. Offenbar war der Markt bereit, mehr zu bieten als wir. Wie sich die Situation an der Autobahn weiterentwickelt und welche Konsequenzen das mittelfristig haben wird, werden wir sehen. Wir werden den Markt und die Entwicklung an den Autobahntankstellen genau beobachten und uns entsprechend auf die nächste Ver­gaberunde vorbereiten.

Kommen wir von den Kraftstoffpreisen zum Kraftstoff an sich. Porsche hat Mitte September als Folge des Dieselskandals verkündet, keine Dieselmotoren mehr zu verbauen. Bereiten Ihnen solche Ankündigungen Bauchschmerzen?
Nein. Man setzt dort wohl auf stark moto­risierte Plug-in-Hybride und den Mission E als reines Premium-Elektrofahrzeug. Konzepte, die sich nur sehr wenige leisten können. Daher sehe ich keine Übertragbarkeit dieser Strategie auf die Volumenhersteller. Unabhängig davon wird es auch bei den sogenannten konventionellen Kraftstoffen zukünftig entscheidende Veränderungen geben. Eni hat deshalb in Italien bereits zwei der großen Raffinerien in Venedig und auf Sizilien auf Bioraffinerien umgestellt. Wir produzieren dort Biofuels der ersten Generation und werden demnächst auf Biokraftstoffe der zweiten Generation umstellen. Hier sehen wir die Zukunft, denn ohne eine Lösung, die auch den bestehenden Fahrzeugbestand einbezieht, werden wir unsere ­Klimaschutzziele nicht erreichen.

Welche Gedanken macht sich Eni zum Thema Elektromobilität?
Wir verfolgen aufmerksam sämtliche Entwicklungen im Bereich Elektromobilität. Das Angebot an Elektrofahrzeugen ist noch sehr begrenzt und auch die Akzeptanz beim Verbraucher relativ gering. Im Ergebnis bleiben die Zulassungszahlen bisher weit hinter den Erwartungen zurück. Sollte sich die Elektromobilität in den nächsten Jahren flächendeckend durch­setzen, sind wir bereit, entsprechende ­Initiativen zu starten.

Beim Thema Wasserstoff sind die Kollegen von der Shell, OMV und Total sehr umtriebig, von Eni hört man in diesem Zusammenhang dagegen nicht viel …
Wir verfügen über mehr als zehn Jahre Erfahrung in diesem Bereich. Bereits 2006 haben wir unsere erste Multienergy-Wasserstofftankstelle in Frankfurt eröffnet. Das war damals weltweit die erste Station mit 700-Bar-Technologie, was dem neuesten Stand der Technik entspricht. Die Anzahl an wasserstoffbetriebenen Fahrzeugen ist jedoch sehr gering und seit Jahren rückläufig im Vergleich zur Anzahl an herkömmlichen Dieselfahrzeugen und Benzinern. Deshalb haben wir dieses Thema vorerst etwas zurückgestellt, verfolgen die  Entwicklungen am Markt aber aufmerksam und sind jederzeit bereit, das Thema wieder aufzunehmen.

Wie groß ist denn eigentlich der Einfluss der Eni-Zentrale in Rom auf die deutsche Gesellschaft?
Eni ist ein großer multinationaler Energie­konzern, der weltweit in 71 Ländern mit großem Fokus auf dem Upstream-Bereich aktiv ist. Eni Deutschland ist Teil von Enis internationaler Ausrichtung und spielt als größte Tochtergesellschaft im Segment Refining & Marketing  eine wichtige Rolle im Downstream-Geschäft von Eni. Angesichts der Bedeutung des deutschen Tankstellenmarktes für dieses Geschäft und entsprechend dem Motto „Global denken, aber lokal handeln“, entwickeln wir vor allem im Non-Oil- und Shopgeschäft unsere Konzepte und das Marketing selbst, um diese den spezifischen Anforderungen des deutschen Marktes anzupassen. Wir verbinden die Stärken eines großen Mutterkonzerns mit der Effizienz einer schlanken Organisation hier in Deutschland. Wir sind flexibel, wenn es um die verschiedenen Formen der Zusammenarbeit mit unseren Kunden, Partnern und Lieferanten geht. Ein weiteres Ergebnis ist eine vergleichsweise kurze Reaktionszeit, wenn es um die Einführung von neuen Initiativen und Ideen auf dem Markt geht.

Relativ neu in der deutschen Gesellschaft sind die Stationsverträge mit den Pächtern. Warum gibt es neue Verträge?
Der Grund dafür ist einfach: Der alte Standardvertrag musste über die Jahre immer wieder den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden und enthielt eine Vielzahl von Nachträgen und Anhängen, wodurch alles etwas unübersichtlich wurde. Deshalb haben wir uns dazu entschlossen, das ­Ganze auf neue Füße zu stellen. Es gibt in dem Vertrag keine grundsätzlich neuen Regelungen, die es nicht schon in der letzten Version des alten Vertrags gegeben hat. Außerdem haben wir im Vorfeld Gespräche mit allen maßgeblichen Verbänden geführt und uns über die Inhalte aus­getauscht. Aus meiner Sicht haben wir dabei eine sehr gute Lösung gefunden. Der Roll-out läuft im Moment und soll bis Ende des Jahres abgeschlossen sein.

Ein Teil des neuen Vertrags ist eine Eintrittsgebühr für neue Pächter. Warum?
Das war anfänglich ein schwieriges Thema, aber auch die sogenannte Eintrittsgebühr ist nichts Neues. Bereits in unseren alten Verträgen gab es eine entsprechende Regelung, wie man mit dem vorhandenen Kundenstamm umzugehen hat und wie wir diesen vertraglich berücksichtigen. Da ist meiner Meinung nach nichts Nachteiliges für unsere Partner hinzugekommen.

Gab es keinen Widerstand von Seiten der Pächter?
Natürlich ist die Umstellung auf einen ­neuen Vertrag ein sensibler Vorgang. Wir ­haben uns daher Zeit gelassen und den neuen Vertrag Schritt für Schritt ausgerollt, um alle mit ins Boot zu holen. Wir schätzen unsere Service-Stationsunternehmer und sind sehr daran interessiert, lang­fristige Partnerschaften zu pflegen. Denn das Bild des Tankstellenbetreibers hat sich in den letzten zehn, fünfzehn Jahren ­verändert: Die Anforderungen und die ­Komplexität der Aufgaben haben deutlich ­zugenommen. Deshalb ist es sehr wertvoll, wenn man einen Partner hat, mit dem man gut zusammenarbeiten kann und den man schätzt. Den will man mit Sicherheit nicht verlieren. Das sieht man, glaube ich, in der ganzen Branche so. Und deshalb liegt es nicht in unserem Interesse, irgendetwas vertraglich durchzudrücken, mit dem ­Risiko einen guten Partner zu verlieren.

Trotzdem suchen Sie laut Homepage aktuell 25 neue Service-Stationsleiter …
Wir suchen im Moment praktisch für alle Stationen, die wir im nächsten Jahr neu eröffnen oder übernehmen werden, neue Partner. Allein für das Frühjahr 2019 suchen wir zehn Partner für Neubauten und ehemalige Händlerstationen aus anderen Netzen, die wir jetzt langfristig anpachten konnten. Alle übrigen sind dann für Standorte, bei denen wir uns entweder dazu entschieden haben, uns vom aktuellen Betreiber zu trennen oder, und das kommt immer häufiger vor, wo langfristige Partner sich entscheiden, in den Ruhestand zu gehen. Da findet jetzt ein Generationenwechsel statt.

Wie finden Sie denn abgesehen von Stellenanzeigen neue Partner?
Wir haben vor etwa drei Jahren verstärkt begonnen, Mitarbeiter aus der zweiten Reihe zu identifizieren und ihnen Stationen zu geben. Das ist uns in der Zeit schon circa zehn Mal erfolgreich gelungen. Natürlich ist das auch immer eine Frage der Finanzierung, weil es in der Regel junge Leute zwischen 25 und 30 Jahren sind, die noch kein entsprechendes Grundkapital besitzen. Generell erscheint uns dieser Weg sinnvoll, weil man auf junge, motivierte Leute trifft, die uns schon kennen, die den Spirit der Marke inhaliert haben und den Fokus auf das Non-Oil- und Bistrogeschäft legen.

Die OMV fordert aktuell aufgrund des sehr guten Waschgeschäfts bei einem Teil der Pächter abhängig vom Betriebsergebnis eine „Sonderpacht“. Wäre das bei Eni denkbar?
Was die OMV tut, kann ich nicht beur­teilen, da ich deren Verträge nicht kenne. Bei uns gibt es derartige Regelungen nicht und das steht auch in diesem Jahr nicht im Raum. In meiner Zeit als Tankstellenchef hier bei Eni Deutschland, seit über 13 Jahren, haben wir nie eine Art von Sonderpacht erhoben. Der deutsche Markt ist ein sehr konkurrenzbetonter Markt und wir arbeiten eng mit unseren Tankstellen­partnern zusammen, um für beide, Eni Deutschland und unsere Partner, das ­beste Ergebnis zu erzielen.

Sie haben die komplexer werdenden Anforderungen an die Betreiber aufgrund des Bistrogeschäfts angesprochen. Wie unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb?
Hier sind wir aufgrund unserer über zwanzigjährigen Erfahrung, einem sehr schlüssigen Backshopkonzept und einer starken italienischen Kaffeemarke sehr erfolgreich. Wir haben beispielsweise eine eigene Produktentwicklungsgruppe mit besonders engagierten Stationsunternehmern eingerichtet, welche auch als Schulungsstationen im Bereich Backshop fungieren. Gemeinsam mit diesen Partnern testen wir permanent neue Dinge, weil der Kunde ja auch immer etwas Neues erwartet. Nur durch die direkte Einbeziehung unserer Partner in den Entwicklungsprozess ist es möglich, das Sortiment in der Umsetzung praktikabel zu gestalten und gleichzeitig ein stationsübergreifend hohes Niveau für unsere Kunden zu bieten.

Was halten Sie von Konzepten wie Rewe to go?
Bitte haben Sie auch da Verständnis, dass ich mich nicht öffentlich zu der Strategie eines Wettbewerbers äußern möchte. Was uns betrifft, so haben wir bereits in den 90er Jahren in einer Kooperation mit Spar erstmalig ein vergleichbares Konzept an einer ganzen Reihe von Standorten getestet. Wir haben damals unsere Schlüsse daraus gezogen und glauben, dass sich der Convenience-Shop eher in eine andere Richtung entwickelt. Insofern sehen wir uns nicht so sehr in der Rolle des Nahversorgers, sondern eher im Wettbewerb mit der Systemgastronomie, weil wir hier preislich sehr attraktiv sind und zum Beispiel im Getränkebereich ein breiteres Angebot haben. Deshalb steht das bei uns im Fokus.

Neben neuen Konzepten für den Shop und das Bistro beschäftigt die Branche aktuell besonders das Thema Digitalisierung. Wie ist Eni hier aufgestellt?
Wir beschäftigen uns intensiv mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf unser Geschäft. Vieles ist aber auch nicht neu und gerade im Bereich Payment war unsere Branche schon immer Vorreiter. Trotzdem geht nicht alles so rasch wie vielleicht erwartet. Was die Eni Multicard betrifft, gibt es derzeit noch keine konkreten Pläne, sie mittelfristig ausschließlich aufs Smartphone zu bringen. Das hat damit zu tun, dass unsere Kunden die Karte als Teil des Routex-Verbundes in ganz Europa einsetzen können. Und da müssen viele Player zusammenspielen, damit man so etwas umstellen kann. Nichtsdestotrotz gibt es auch im Bereich der Flottenkarte immer wieder Schritte, um bestimmte Dinge zu digitalisieren, beispielsweise Rechnungen und andere Services.

Und wie steht es um Paying at the pump, also das Bezahlen mit dem Smartphone direkt an der ­Zapfsäule?
Das wird sicherlich kommen. In Italien haben wir das unter dem Namen Eni Pay bereits Ende 2017 eingeführt. In Deutschland stehen wir kurz vor dem Roll-out unseres neuen Kassensystems, welches uns viele Möglichkeiten im Bereich Digitalisierung geben wird. Die ersten Teststationen laufen bereits im Echtbetrieb, der große Roll-out hat jetzt im Herbst gestartet und soll bis Ende des ersten Quartals 2019 abgeschlossen sein. Mit dem neuen Kassensystem wird ein ganzer Strauß an innovativen Funktionalitäten eingeführt, die Scheidt & Bachmann erstmalig gemeinsam mit uns ent­wickelt hat. Wir sehen uns damit bestens gerüstet, um die Herausforderungen der nächsten Jahre im Bereich der Digitalisierung zu meistern, und haben die passenden Antworten auf das sich verändernde Kundenverhalten.

(Das Gespräch führte Annika Beyer; Das Interview erschien in Sprit+ Ausgabe 12/2018.)

Vita

Marc Dusel, Jahrgang 1968, hat bereits mit 14 Jahren an der Tankstelle eines Münchner DEA-Händlers gearbeitet. Seitdem lautet sein Motto „einmal Tankstelle immer Tankstelle". Nach dem BWL-­Stu­dium an der Universität Augsburg ging der gebürtige Nürnber­ger für den Master in Energy and En­vi­ronmental Economics nach Mailand. Schon während des Studiums jobbte Dusel bei der Eni Deutschland in München und wechselte nach dem Abschluss 1996 in die Festanstellung.

Der 49-Jährige war unter anderem für das europäische Kartengeschäft zuständig bis er im Januar 2005 zum Leiter Retail-Geschäft ernannt wurde. Seit Januar 2016 verantwortet er ­­
zu­dem als Leiter Com­mercial das Großhandelsgeschäft. (ab)