Interview: So motiviert man seine Mitarbeiter

Herr Becker, welche Rolle spielen materielle Anreize bei der Mitarbeitermotivation?
Sie funktionieren, aber sie sind teuer. Nur weil etwas wirkt, muss es nicht der effizienteste Weg sein. Ein Beispiel aus einem anderen Bereich: Akademikerinnen bekommen in Deutschland sehr wenige Kinder, noch weniger als andere Frauen. Hier versucht man etwa mit Elterngeld zu motivieren. Wenn man den Frauen 50.000 Euro oder 100.000 Euro auf die Hand geben würde, irgendwann bekämen sie Kinder. Würden wir uns das Marketingteam von Coca-Cola ausleihen, die kämen gar nicht auf die Idee, Geld zu zahlen. Die würden sich ein Motto überlegen wie „Hol dir Freude ins Haus“. Materielle Anreize sind die Notlösung und sie sind extrinsisch. Sie kommen von außen, nicht von innen, vom Herzen.

Es gibt diese Tage, an denen das Herz schwer ist: Das Wetter ist schlecht, die Kunden sind schlecht gelaunt, dann macht auch noch die Kasse Probleme. Wie reagiert der Vorgesetzte am besten?
Eine Arbeitsumgebung kann unterschiedliche Emotionen auslösen. Wie wichtig der Zusammenhang zwischen Emotion und Motivation ist, wird oft übersehen. Es gibt im positiven und negativen Bereich Gefühle. Und es gibt im positiven Bereich Gefühle, die mit Entspannung einher­gehen. Am Arbeitsplatz möchten wir positive Emotionen, aber mit einer gewissen Erregung, in der Psychologie heißt es Aktivierung. Diese Emotionen gehen auch mit einer höheren Motivation und Arbeitsleistung einher. Für gute Laune sorgen zum Beispiel Musik oder schöne visuelle Reize. Alte, abgewirtschaftete, nicht funktionierende Dinge im Umfeld freuen weder den Kunden noch den Mitarbeiter. Beleuchtung, Musik, das Design im Geschäft, Displays, das sind positiv erregende Elemente.

Gibt es einen ganz einfachen Kniff, wie jeder Chef sofort ein positiv erregendes Gefühl bei seinen Mitarbeitern auslöst?
Lob und Anerkennung ist ein ganz wichtiges Instrument. Alleine mit Lob kann die Arbeitsleistung um 20 Prozent oder mehr gesteigert werden. Menschen sind aber unterschiedlich sensibel und gut loben ist gar nicht so einfach. Die meisten loben überhaupt nicht, das ist ein Fehler. Manche loben alles, dann ist das Lob nichts mehr wert. Das beschreibende Lob ist das Richtige. Man beschreibt genau, was der Mitarbeiter gemacht hat und warum das gut ist. Welche Auswirkungen hat es, warum freut es einen konkret. Ein gutes Lob motiviert und gibt zugleich eine Lernmöglichkeit. Mit finanziellen Anreizen dagegen lernt man nicht viel.

Was kann noch motivieren?
Die Gestaltung der Arbeit ist eine weitere Möglichkeit. Es gibt Vorgesetzte, die ihren Mitarbeiter wie einen Roboter programmieren wollen. Die schreiben jeden Handgriff, jede Bewegung vor und dokumentieren alles. Oft ist das Ziel davon, die Servicerfahrung der Kunden zu standardisieren. Das ist aber für die meisten Menschen wenig motivierend, sie wollen ein gewisses Maß an Autonomie. Der Chef kann mit dem Mitarbeiter ein Gespräch führen über seine Arbeit, was ihm Spaß macht, was ihm weniger Spaß macht, was er gerne machen würde. Da hört er heraus, wo er ihm mehr Freiraum geben kann. Der Mitarbeiter identifiziert sich dadurch mehr mit der Arbeit und hat das Gefühl, er macht etwas Wichtigeres und darf mehr entscheiden. Das ist auch eine Art von Wertschätzung. Man zeigt ihm: Du bist gut, du bist kompetent, du kriegst mehr Freiraum.

Wie wichtig ist es, die vorhandenen Mitarbeiter zu motivieren?
Mitarbeitermotivation fängt schon davor an, bei der Personalauswahl. Ein Beispiel: Menschen tragen unterschiedliche Basis­emotionen in sich. Das ist ein Zustand, auf den sie immer wieder zurückkommen. Es gibt Menschen, die sind von Haus aus ­deprimiert und antriebslos. Andere Menschen haben von sich aus Energie und Leidenschaft, die sind positiv emotional und optimistisch. Wenn Sie so jemanden als Mitarbeiter haben, wunderbar, denn der strahlt auch auf die anderen aus. Emotionen sind ansteckend. Dann ist es vielleicht gar nicht so wichtig, welche Note der in Englisch hatte. Menschen, die optimistisch sind, sind motivierter.

In der Tankstellenbranche wird es schwieriger, ­Personal zu finden. Man hat nicht immer die breite Auswahl an Kandidaten …
Klar, manchmal muss man aus mehreren schlechten Bewerbern den gerade noch geeigneten auswählen. Manches ist veränderbar. Wenn ich merke, ein Mitarbeiter traut sich nicht viel zu, kann ich daran arbeiten. Ich kann ihm bestimmte Aufgaben geben, bei denen er Erfolgserlebnisse hat, nichts zu Schweres, aber auch nichts ganz Einfaches. Es ist anstrengend und aufwändig, aber man kann Mitarbeiter entwickeln. Idealerweise baut man aus Mitarbeitern, die alle für sich nicht die idealen Kandidaten sind, ein leistungs­fähiges Team. Wie bei der letzten Fußball-Europameisterschaft: Die Isländer waren einzeln alle mittelmäßige bis schlechte Spieler. Als Team waren sie aber so stark, dass sie England aus dem Turnier geworfen haben. Je weniger Auswahl bei den Bewerbern man hat, desto wichtiger ist, sich als Führungskraft mit Motivation auszukennen.

Welche Rolle spielt das Verhalten der Führungskraft?
Wenn die Führungskraft vorlebt, dass die Arbeit wichtig ist und selber dahintersteht, dann steckt das natürlich an. Auch Führungskräfte sind sehr unterschiedlich. Ich sehe das in meinen Führungstrainings. Ein Beispiel zum Thema Vorbildverhalten: Eine Führungskraft sagte in einem Training, seine Herausforderung sei Vertrauen. Am Freitag hätten alle Mitarbeiter angegeben, sie seien um 17 Uhr nach Hause gegangen, aber er glaube ihnen nicht. Ich habe gefragt: Wo waren denn Sie? Die Antwort war: Ich war im Biergarten. Das ist ein typisches Beispiel: Wenn ich als Chef als Letzter komme und als Erster gehe und am Freitagnachmittag im Biergarten bin, sind natürlich meine Mitarbeiter nicht motiviert.

Was sind typische Fehler bei der Mitarbeitermotivation und wie kann man sie vermeiden?
Der schlimmste Fehler ist, sich gar nicht darum zu kümmern. Nach dem Motto, ich bezahle den doch gut, ich habe ein Recht auf Leistung. Der zweite Denkfehler ist, dass alle Menschen gleich sind. Daran schließt sich oft an, dass alle Menschen die gleichen Motive haben und wenn ich die zufriedenstelle, sind sie motiviert. Das ist falsch. Wenn Sie die Motive von jemandem zufriedenstellen, ist er vielleicht zufrieden, aber das heißt nicht, dass er motiviert ist. Ich nehme als Beispiel dafür einen dicken Kater auf der Ofenbank, der hat sein Fressen und wird gestreichelt. Der ist zufrieden, aber bringt keine Leistung. Der vierte Fehler: Manche Führungskräfte haben auch fertige Menschenbilder, auf die sie sich verlassen. Sie denken, glückliche Kühe geben mehr Milch. Andere denken, Diamanten entstehen nur unter Druck. Man versucht also, mit unzutreffenden, fertigen Menschenbildern zu motivieren und scheitert. Der fünfte Fehler ist, dass man mit der Motivation erst bei den vorhandenen Mitarbeitern ansetzt. Sie beginnt aber bei der Auswahl geeigneter Bewerber. Vielleicht habe ich lauter Bewerber, die auf den ersten Blick nicht meine Traumbewerber sind. Nur achte ich vielleicht einfach nicht auf die richtigen Dinge. Ein gutes Energielevel, Optimismus, Selbstbewusstsein und Aktivität sind in vielen Situationen viel wichtigere Eigenschaften als Noten. Gerade auch in der Tankstelle.

(Das Gespräch führte Julia Richthammer; Das Interview erschien in Sprit+ Ausgabe 5/2019.)

Vita:
Prof. Dr. Florian Becker (geboren 1977) ist Spezialist für Wirtschaftspsychologie und Buchautor. Der Diplom-Psychologe ist Bereichsvorstand der Wirtschafts-psychologischen Gesellschaft. Als Berater, Beirat und Trainer hat er 15 Jahre Praxiserfahrung.